Чем обернутся Санкции США и Евросоюза для России? На этот и другие вопросы ответил управляющий партнер консалтинговой компании «А ДАН ДЗО» Александр Портнов.
- Среди явных минусов от санкций можно назвать несовершенство оборудования и запчастей в российской промышленности, в особенности – в нефтегазовой и металлургической отраслях. Тут нам, возможно, придется пострадать от необходимости отказываться от более качественного и эффективного на данный момент иностранного оборудования.
Но если мыслить стратегически, то плюсов больше, чем минусов. Я надеюсь, что всколыхнётся активность региональных властей и федеральных министерств. Чиновники всё-таки более целеустремлённо и концентрировано начнут решать проблемы развития производства. Будут разработаны соответствующие программы поддержки и субсидирования малого и среднего бизнеса, особенно в производственном секторе, в том числе, на услуги консультантов, которые помогут дать технико-экономическое обоснование развития производства в различных отраслях экономики. Будет неплохо, если часть затрат на консультантов будет компенсирована со стороны государства. Подобные программы действуют сейчас в Казахстане, и это приносит свои плоды. Например, если в Казахстане производство собирается модернизироваться в определённом секторе экономики, которое утверждено правительством, то вступают в силу эти программы. И тогда, если при модернизации и оптимизации производства требуются специализированные консалтинговые услуги, то правительство частично компенсирует затраты на консалтинг. Я думаю, что в этом направлении что-то действенное должно начать у нас работать. На уровне государства программы должны быть утверждены в общем и целом, а на уровне региональном детализироваться. Подобные идеи уже давно витали в воздухе, а сейчас складываются идеальные условия для ее реализации. И самое главное – это принесет серьезный эффект, именно для нас, наших предприятий и нашей страны.
- Но все же то, о чем Вы говорите, займет некоторое время… Насколько сейчас хватит ресурсов у наших предприятий для того чтобы удовлетворить существующий спрос?
- Лично я не испытываю иллюзий. Да, будут трудности из-за дефицита финансирования, будет нелегко. Но это хорошо. Когда сложности пугали российский народ? Вся наша история – это выход победителями из невероятных ситуаций. Я бы охарактеризовал ситуацию так - «Жареный петух собирается клюнуть». Я верю в нашу изобретательность, как национальную черту, а также на способность концентрироваться на решении конкретных приоритетных проблем вне зависимости от «классовой принадлежности». За два-три года нужно решить первостепенные задачи, а потом перейти в режим планомерной реализации производственной стратегии с учетом региональной специфики. У нас есть самое главное – это умные, целеустремленные люди, которым надо всего лишь не мешать работать. Единственное что я не приемлю – это уныние по поводу санкций.
- А есть ли примеры успешных проектов по повышению эффективности производства в условиях настоящей России?
Да сколько угодно! Прямо сейчас реализуется проект в молочном пищевом производстве в республике Татарстан. Продукция у них достаточно качественная и востребованная, но оборудование устаревшее и не столь производительное. Всё держится на человеческом факторе и отношении к труду. А клиенты в очередь строятся за этой продукцией. То есть, если бы предприятие нарастило объёмы, рынок бы всё «съел», и региональный валовый продукт бы увеличился. Применяя нашу технологию оптимизации производства, мы уже нашли существенный потенциал повышения объемов выпуска продукции (более чем на 40%), и это на существующих мощностях. Интрига в том, что подобных предприятий в России много, сотни и тысячи. Там работают наши соотечественники, но их развитию и модернизации предпочитают закупку продукции за рубежом. Да, импортная продукция иногда более качественная (не всегда), но ведь в долгосрочной перспективе такой подход поддерживает чужое производство и убивает российское.
Стратегия развития отечественной производственной компании предельно простая: Шаг 1) Найти потенциал прироста производительности на существующих мощностях (он всегда есть); Шаг 2) Реализовать программу организационно-технологических мероприятий и увеличить качество и объемы производства на тех же мощностях, тем самым существенно улучшив финансовые показатели компании. Это дает не только увеличение собственных финансовых возможностей, но повышение привлекательности для банков, для кредитования по сниженным ставкам; Шаг 3) С помощью собственных и заемных средств перейти к полноценной модернизации производства, внедряя самые современные технологии. При таком подходе, сроки возврата инвестиций существенно сокращаются.
- Если говорить о потенциале производительности российских предприятий – каков он, если без серьезных вложений?
- Думаю, если взять в расчет среднестатистическое российское предприятие, то производительность можно поднять где-то до 50% (внимание – на существующих мощностях). И это не фантастика. Важно, чтобы продукция предприятия была востребована на рынке. Здесь нужно подходить комплексно, а не так, как у нас бывает хотим «Бережливое производство», или 5S, Канбан, Кайдзен, 6 Сигм и т.д. и т.п. и это решит все наши проблемы». К сожалению, это только инструменты. Любому инструменту – своя сфера применения. Вопрос, к какой сфере деятельности компании ее применять, чтобы обеспечить сбалансированное развитие? Нет такого инструмента - палочки-выручалочки, которая бы учла все нюансы компании и решила бы все проблемы. Чтобы был результат, подходить нужно разумно и в комплексе, касаться не только производственной линии как таковой, но и персонала, его мотивации, организационно-управленческой структуры, организации бизнес-процессов, вопросов автоматизации в некоторых местах, с целью закрепить лучшую практику… Увеличив объемы производства, естественно встанет вопрос о продажах и маркетинге, а тут и логистика подтянется, эффективность производственного и финансового планирования и учета, кадровой политики и т.д. и т.п. То есть, когда мы начинаем действовать в комплексе и системно, мы начинаем вырабатывать по-настоящему эффективные решения, которые бьют точно в цель и максимально полезно работают на все предприятие в целом. Если же действовать узконаправленно по какой-то из методологий, то результат будет косметический, а бывает что результат компании в целом становится даже хуже. Такие истории сплошь и рядом. Локальная оптимизация далеко не всегда ведет к улучшению системы в целом.
Поэтому, при правильном подходе, и при наличии экспертов в этой области – действительно можно обеспечить рост производительности до 50 %, а в исключительных случаях, при несущественных точечных инвестициях в «расшивку узких звеньев» и до 60-80%.
- Вы говорите, что сейчас услуги консультантов будут очень востребованы, чтобы «поднимать» российскую промышленность. Но ведь и крупнейшие иностранные консалтинговые компании сейчас рискуют исчезнуть с российского рынка, из-за законопроекта, который инициируется в государственной Думе. Как Вы к этому относитесь?
- Это тоже не простой момент. И в принятии такого законопроекта тоже будут как плюсы, так и минусы. С одной стороны, западные консультанты со своими подходами и методологиями, которые работают на западе, не всегда дают результат у нас. Их решения интересны, заслуживают серьезного внимания и, как говорят наши клиенты, сотрудничавшие с западными консультантами «если бы их рекомендации заработали, мы бы действительно сэкономили миллионы долларов». Но люди у нас, к сожалению, или к счастью, не японцы, не немцы, не американцы. У нас несколько своеобразное отношение к начальству, к труду, к коллективу, к различным нововведениям, к дисциплине. Возможно дело даже не в особенностях конкретных людей, но в особенностях социальной атмосферы и взращенных приоритетах «что такое хорошо, и что такое плохо». Ведь не секрет, что только в России водители предупреждают миганием фар о гаишниках на дорогах, или ребята помогают друг другу на экзаменах в школе. Есть особенности в производственных и деловых отношениях. И это факт, которым нельзя пренебрегать при внедрении решений. И нужно очень четко понимать, что приемлемо нашими руководителями и коллективами, а что очень сложно реализовать. Например, в наших условиях не достаточно обучить людей и собрать с них подписи, что они теперь будут работать-то по-новому; не достаточно создать для них новые регламенты работы, которым им нужно следовать. Нашему человеку обязательно нужно объяснить идею, для чего это нужно и мотивировать единой целью, которая объединит и простого рабочего, и руководителя среднего звена, и высшее руководство – создать единую атмосферу заинтересованности, которая обволакивала бы всех. Административные методы тоже работают и при некоторых обстоятельствах – это единственно верный путь. Но надо понимать, что это ненадолго. Возможно, поэтому некоторые консалтинговые компании останавливаются на уровне разработки концепции, стратегии (что само по себе важно и необходимо), и не увлекаются внедрением. И это не потому, что они хуже или не могут, просто это весьма трудозатратно и рискованно. Ведь есть разница между семинаром и практической работой. Отечественный консалтинговый подход, при прочих равных условиях, как автомат Калашникова – доступно и весьма результативно (здесь я имею ввиду профессиональный подход, а не любителей, которых также на нашем рынке хватает).
В свете всего вышесказанного, я вижу лишь один серьезный минус. Если будет затруднена работа западных консалтинговых компаний – несколько ослабнет конкуренция. Но я думаю, российский рынок профессиональных консультантов быстро восполнит этот пробел. У нас достаточно своих высококвалифицированных кадров, нужно просто развивать национальные консалтинговые институты. А именно об этом, насколько я знаю, сейчас и задумывается руководство нашей страны.
- Насколько мне известно, в России еще достаточно много предприятий, которые вообще никогда не пользовались услугами консультантов, ни российских, ни зарубежных. И есть те, кто воспользовался, но неудачно, что породило недоверие и страх. Что делать им?
- Да, это действительно важный момент. В свое время, на стадии формирования услуги консультирования на рынке, некоторые недобросовестные консультанты серьезно подпортили имидж консалтинга. Отголоски того негатива иногда звучат и сейчас. А все дело в том, что консультант консультанту рознь, и важно уметь отличать хороших специалистов от посредственных. Например, всегда нужно обращать внимание на опыт консалтинговой компании и исполнителей проекта в частности, потому что, к сожалению, бывает, что обладатели раскрученного бренда направляют для реализации проекта сплошь свои молодые кадры, которые или не имеют практического опыта, или имеют минимум. Чтобы этого избежать – нужно интересоваться составом команды до подписания договора об оказании услуг: какой опыт, какие проекты реализованы, есть положительные отзывы клиентов, какие эффекты достигнуты по итогам, соответствуют ли они заявленным KPI и т.д. Не упускайте возможность позвонить предыдущим заказчикам, поинтересоваться, насколько они довольны результатами. Все эти нехитрые действия серьезно обезопасят от неприятностей.
Правда, здесь отдельной статьей идут государственные и частично-государственные предприятия, которые сейчас вынуждены подбирать исполнителей через тендеры. Им можно только посочувствовать, ведь выбирать консультантов по минимальной цене – это верх абсурдности. При таком подходе, очевидно, что самые недорогие и доступные консультанты – это студенты технических и экономических ВУЗов. Остается только надеяться, что 44-ФЗ в скором времени в существующей форме перестанет распространяться на консультационные услуги. А пока он действует, совет можно дать такой – обязательно использовать предквалификацию и из оставшихся претендентов наиболее внимательно присматриваться к тем, кто предлагает среднюю цену.
Когда исполнитель подобран, нужно определиться с шагами. Чаще всего сотрудничество предприятия с консультантами имеет следующую структуру: диагностика – концепция – разработка решений – внедрение решений. К слову, некоторые консультанты часто останавливаются на шаге концепции, формируя ее заказчику из расчета, что реализовывать ее он будет своими силами. Но на практике, очень редко предприятия могут сделать это сами по разным причинам. Поэтому, не стоит на это надеяться – лучше выбирать тех, кто готов довести начатое до финансового результата.
Еще один важный момент – хорошие консультанты всегда на старте рассчитают примерные эффекты от внедрения своих решений и гарантируют их достижение на выходе. Если этого не происходит – стоит задуматься над компетентностью претендента. Чаще всего, по разным причинам, отказываются от гарантий только те, кто не уверен в успехе дела или в своих силах – а стоит ли тогда им доверять?
И есть еще кое-что, что важно принять руководителям высшего звена компании, как важный фактор успеха консалтингового проекта по оптимизации производства. В процессе разработки и внедрения решений необходимо Ваше личное участие, нужно выделить на это время. Нельзя ожидать, что консультанты все сделают за Вас, это заблуждение. Консультанты – катализаторы изменений, они взбудоражат умы, посеют зерна, дадут в руки инструменты, но собрать урожай – это дело штатных сотрудников. Консультанты пришли и ушли. А работать по новым схемам и технологиям нужно Вам и Вашей команде. Отдавая себе в этом отчет с самого начала, будет намного легче воспринимать все сложности, с которыми придется столкнуться на пути развития своей компании.
Цена санкций. В Приангарье подорожали даже местные продукты 
Рост цен на продукты питания проконтролирует штаб правительства Приангарья 
Всё своё. Проживёт ли Иркутская область без испанской колбасы? 
Чужеземное ВТОржение: как изменят рынок Приангарья мировые «правила игры»? 
Нераспакованный багаж. Имея много, Иркутская область довольствуется малым